Horia Ciorcilă, preşedinte Banca Transilvania: Cota de piaţă a fost pentru noi un obiectiv, pentru că strategia şi ambiţia a fost să devenim un important jucător naţional

10 mai 2018 Autor: Cristian Hostiuc

Horia Ciorcilă, preşedintele Consiliului de Administraţie al Băncii Transilvania, spune că un obiectiv al băncii a fost cota de piaţă pentru a atinge masa critică  şi volumele de business care să asigure succesul ca bancă universală.

“Odată depăşită ţinta teoretică de 10%, am început să vedem lucrurile diferit, să ne preocupe ideea de a deveni cea mai bună bancă pebntru clienţi, acţionari şi echipă”, a menţionat Ciorcilă într-un interviu pentru ZF.

Numărul 1 în piaţă nu a fost o ţintă pentru noi, dar dacă realizările şi tendinţele din piaţă ne vor duce pe primul loc, sunt sigur că vom livra rezultate foarte bune în continuare, a menţionat el.

În aprilie 2018 Ciorcilă a fost reales pentru a cincea oară preşedinte al Consiliului de Administraţie al Băncii din Cluj.

El este şi cel mai important acţionar individual, deţinând 4,9% din acţiunile băncii.

În 1993-1994, într-un apartament din Cluj, mai mulţi oameni de afaceri au fondat -cu un capital de 4 milioane de dolari - Banca Transilvania, care după 24 de ani  a ajuns la o valoare bursieră de 2,5 miliarde de euro.

Ciorcilă spune că a acceptat poziţia de preşedinte al Consiliului de Administraţie al Băncii în 2002 pentru că a vrut să facă din Banca Transilvania o bancă naţională. El a reuşit acest lucru, ajungând numărul doi în România şi cu şanse reale de a ajunge numărul 1 pentru că, de la bun început, banca s-a aşezat pe un fundament serios, pentru că a fost o combinaţie între spirit antreprenorial şi rigorile unei bănci, dublat de faptul că ne-am dezvoltat agresiv după 7-8 ani.

Ciorcilă a răspuns într-un interviu la mai multe întrebări puse de ZF.

 

 

1.      Care sunt ambiţiile viitoare ale băncii şi ale Grupului Banca Transilvania? Poziţie în piaţă, cotă de piaţă, noi segmente, extindere etc? Cum veţi realiza acest lucru?

Cota de piaţă a fost pentru noi un obiectiv pentru că strategia şi ambiţia a fost să devenim un jucător important naţional, să atingem masa critică şi volume care să ne asigure succesul ca bancă universală.

Odată depăşită ţinta teoretică de 10%, am început să vedem lucrurile diferit, să ne preocupe ideea de a deveni cea mai bună bancă pentru clienţi, acţionari şi echipă. Cred că, în esenţă, calitatea nu este o întâmplare, de aceea investim în oameni, tehnologie şi inovaţie. Lucrăm permanent pentru a fi prima opţiune pentru IMM-uri şi antreprenori, precum şi pentru a susţine economia României prin finanţări şi resurse atrase. Vrem să menţinem cultura de business şi dinamismul BT, să rămânem modeşti şi cu picioarele pe pământ, indiferent de mărimea activelor.

 

2.      Aveţi ca ţintă să ajungeţi numărul 1 în România?

Nu este o ţintă pentru noi, suntem de ani buni în top în bankingul românesc. Fundamental este să avem o creştere raţională şi să ne respectăm promisiunile asumate. Dacă realizările noastre şi tendinţele din piaţă ne vor duce pe primul loc, sunt sigur că vom livra rezultate foarte bune în continuare. Dar nu facem lucrurile pentru un loc mai sus pe podium. Cel mai mult ne place rolul nostru în creşterea antreprenoriatului românesc şi simpatia de care se bucură banca din partea clienţilor şi mediului de afaceri.

 

3.      Achiziţii de noi bănci? In România şi în afară, după Victoriabank?

În această perioadă ne ocupăm de integrarea Bancpost în Banca Transilvania şi de replicarea modelului de business BT la Victoriabank, în Republica Moldova. O achiziţie înseamnă mai mult decât tranzacţia în sine, integrarea care urmează fiind partea cea mai complexă care trebuie făcută în paralel cu gestionarea businessului Grupului Financiar BT, care este oricum foarte dinamic. Nu avem alte priorităţi în acest moment, dar suntem atenţi la evoluţiile pieţei şi la orice oportunităţi ar putea apărea. Cred că această combinaţie de achiziţii – care, din punctul meu de vedere, ne asigură viteză mai mare şi experienţă diversă – cu partea de creştere organică este strategia care ni se potiveşte cel mai bine.

 

4.      Puncte tari ale BT şi puncte slabe – sau unde vreţi, trebuie să mai lucraţi?

Avantajul nostru competitiv major este capacitatea de a lua decizii la nivel local şi viteza de reacţie. Celelalte puncte forte ale băncii ţin de poziţionarea în zona de antreprenoriat, de adaptabilitate, cunoaşterea foarte bună a pieţei şi a clienţilor, de prezenţa la nivel naţional. Sunt mândru de dezvoltarea digitală a băncii, BT a devenit lider la serviciile oferite prin canale alternative de banking. La acestea aş adăuga echipa, care este loială şi matură, din care fac parte viitoarele generaţii de lideri ai Grupului BT. Facem lucrurile cu îndrăzneală, dar în acelaşi timp cu precauţie, este o combinaţie interesantă, dar totul ţine de oameni. Cred că Banca Transilvania are particularităţi unice, are magnetismul ei şi, în esenţă, acest lucru ne diferenţiază.

Punctele mai puţin forte ţin de adaptarea la numărul tot mai mare de clienţi şi la provocarea digitalizării pe care trebuie să o realizăm în paralel cu businessul zilnic. De altfel, acest aspect este comun băncilor în general deoarece cred că ne întreptăm spre un viitor în care modul în care facem banking se va schimba şi va trebui să ne adaptăm permanent şi să devenim probabil “firme de tehnologie cu licenţă bancară”, care vor trebui să ofere clienţilor mobilitate şi servicii personalizate.

 

5.      Din punctul de vedere al acţionariatului băncii, sunteţi pregătiţi să fiţi numărul 1 şi să susţineţi economia României, mai ales când vor apărea scăderi şi crize?

Banca Transilvania este foarte bine capitalizată, are acces la finanţări şi se bucură de susţinerea şi încrederea acţionarilor. Poziţia de capital şi lichiditatea îi conferă o marjă mare de siguranţă. Pe de o parte, avem susţinerea unor parteneri internaţionali trandiţionali, cum este BERD şi IFC – Divizie a Băncii Mondiale. Iar pe de altă parte mă bucur să văd că avem peste 28.000 de acţionari români persoane fizice. Aproape 55% din capitalul BT este românesc. Desigur că nimeni nu doreşte să se confrunte cu o criză, însă, la o adică, suntem capabili să o gestionăm.

 

6.      Credeţi că valoarea actuală de piaţă a băncii – 12 miliarde lei capitalizare – reflecă potenţialul de creştere, mai ales după achiziţia Bancpost sau banca este subevaluată/supraevaluată?

Valoarea băncii este dictată de piaţă şi de interesul investitorilor. Pentru noi important este ca fundamentele şi rezultatele să fie solide, să avem succes şi cred că piaţa va aprecia acest lucru şi pe viitor. Industria bancară şi evaluările ei ţin de evoluţiile globale, regionale şi locale pozitive sau negative şi atât noi, cât şi România, ca ţară, este afectată de jocul evenimentelor la nivel macro.

 

7.      Cum puteţi să ajungeţi la o capitalizare de 5 miliarde de euro, primul pas şi apoi 10 miliarde de euro ca OTP, de exemplu?

Cred că o capitalizare de 5 mld euro înseamă să devii o instituţie importantă în regiune. Doar din punctul de vedere al capitalizării, chiar dacă este peste aşteptări, nu are valoare reală dacă nu oferi inclusiv randamente bune şi credibile în continuare. De la optimism la dezamăgire drumul poate fi foarte scurt, am trecut prin crize, avem experienţă şi suntem atenţi la toate riscurile în călătoria noastră. 

 

8.      De ce Banca Transilvania, o bancă pornită din provincie şi cu un capital minim, cât era la vremea respectivă, a avut succes?

În esenţă, pentru că fundamentul BT a fost de la început serios, pentru că a fost o combinaţie între spirit antreprenorial şi rigorile unei bănci, dublat de faptul că ne-am dezvoltat agresiv după 7 – 8 ani. De asemenea, pe partea strict financiară am folosit listarea băncii la bursă, am capitalizat permanent banca şi nu am distribuit dividende cash decât de trei ori în istoria recentă a băncii. Am pornit cu o echipă de 13 persoane şi cu management asigurat în primii ani de unii dintre fondatori. Azi avem 7.000 de persoane în echipă, iar pentru mulţi dintre ei BT a fost şi este un mediu foarte bun de învăţare. Un argument în acest sens este faptul că pentru aproximativ 1.600 de angajaţi Banca Transilvania este primul loc de muncă.

Evident că succesul nostru a fost asigurat de numărul de clienţi, care a crescut permanent. La început cred că au venit la noi tot din prietenie, din simpatie. România are particularităţile ei şi credem că noi, având ADN românesc, putem să înţelegem cel mai bine ceea ce au nevoie clienţii. În prezent aproape 2,5 milioane de clienţi lucrează cu noi, iar noi, pentru ei.

Cunoaşterea pieţei, viteza de reacţie, ambiţa, echipa de management, cultura de business şi faptul că nu am fost legaţi şi impactaţi de alte pieţe – toate acestea au contribuit la succesul BT.

 

9.      Care a fost cea mai complicată/dificilă perioadă din istoria băncii şi a dvs ca Preşedinte şi de ce?

Cea mai dificilă perioadă şi plină de incertitudini a fost criza economică din toamna lui 2008 şi perioada următoare. Fiind preocupaţi de creştere şi fiind fundamental sănătoşi financiar, nu am anticipat evoluţiile, lucru de altfel întâmplat la scară largă la nivel global. Multe companii au rămas fără lichidităţi, creşterea economică s-a topit, iar clienţii au avut de suferit. Deciziile trebuiau luate în condiţii incerte, iar riscul a fost pe măsură. Ne-am adaptat businessul şi am depăşit momentul, dar efectele asupra economiei româneşti şi asupra clienţilor noştri persistă şi azi. Important este ca atât noi, cât şi clienţii noştri să învăţăm din experienţele negative, din eşecuri pentru a ne putea adapta unui mediu mai puţin favorabil şi cu multe incertitudini.

 

10.  Ce este mai greu – să administrezi o creştere sau o criză/scădere?

Este mult mai greu să administrezi o criză pentru că un asemenea moment poate şterge ani de creştere din viaţa unui business. Deciziile sunt luate pe baza unor informaţii mai puţin sigure. Însă crizele sunt ocazii de învăţare mult mai bune decât perioadele de linişte.

Dar nu există o definiţie general valabilă pentru ceea ce este uşor sau dificil în business. Sigur ca dezvoltarea businessului şi activelor într-o perioadă de criză este o provocare mare pentru că trebuie să gestionezi emoţii la fel de bine cum gestionezi riscuri, trebuie să dovedeşti încredere în faţa partenerilor şi autorităţilor.

Companiile, la fel ca şi oamenii, se cunosc mai ales la greu, în funcţie de capacitatea de adaptare şi supravieţuire, iar caracterul şi loialitatea oamenilor este ceea ce face diferenţa.

 

11.  Care au fost cele mai inteligente/înţelepte/bune decizii pe care le-aţi luat ca Preşedinte al băncii?

Este vorba de deciziile care ţin de cele 3 reinventări din istoria Băncii Transilvania. Prima a fost în anul 2001, când am început extinderea la nivel naţional. De atunci banca a devenit accesibilă clienţilor, vizibilă, aproape de oameni, din toate punctele de vedere. Să fim peste tot, în toate zonele importante, ne-a ajutat în creşterea businessului şi a masei de clienţi, care acum a ajuns la 2,5 milioane.

A doua reinventare BT a fost în anul 2009, când ne-am adaptat modeul de business la contextul economic de atunci, generat de criza financiară. Am trecut cu bine pentru că am fost prudenţi şi am avut portofolii sănătoase. Putem spune că suntem un câştigător al crizei, având în vedere că banca a crescut, s-a consolidat, de la 5,4% cotă de piaţă în 2008, la aproape 14%, cât aveam la final de 2017. A contat foarte mult că în perioada post-criză am avut o atitudine cooperantă şi apropiată faţă de clienţii noştri încercând să-i ajutăm pe cât mai mulţi să depăşească momentele dificile.

A treia reinventare este dată de cele mai mari achiziţii de pe piaţa bancară de la noi, făcute de Banca Transilvania. Este vorba de Volksbank România, în 2015 şi de Bancpost, ERB Retail Services IFN şi ERB Leasing IFN, în acest an, în aprilie. Tot la capitolul achiziţii – şi tot cu start în acest an – este intrarea în acţionariatul Victoribank şi decizia de a replica în Republica Moldova modelul de business BT.

Cu siguranţă, urmează şi alte reinventări ale Băncii Transilvania.

 

12.  Ce face un Preşedinte al boardului unei bănci?

Îmi place să am un rol activ şi mă implic în relaţiile pe care le avem cu anumiţi clienţi şi parteneri, strategici şi, pe scurt, încerc să ajut cu experienţa şi cunoştinţele mele echipa executivă BT.

Rolul unui Preşedinte de bancă depinde foarte mult de guvernanţa corporatistă a băncii respective şi dacă e listată la Bursă. La BT avem o guvernaţă corporatistă în sistem dualist, formată din Consiliul de Administraţie şi din Comitetul Conducătorilor. CA-ul este implicat în cele mai importante decizii şi planuri strategice ale băncii şi ale Grupului Financiar Banca Transilvania. Comitetul Conducătorilor, coordonat de Ömer Tetik, ia decizii de asemenea importante, dar este implicat şi în activitatea de zi cu zi şi în relaţia cu colegii din toata ţara şi cu clienţii. De asemenea, fiecare persoană din echipa de conducere are în subordine câteva domenii din bancă, în funcţie de specializare.

Atribuţiile mele ca Preşedinte al Consiliului de Administraţie ţin de relaţia cu membrii CA şi cu cei ai top managementului Grupului BT, pentru a asigura o întrepătrundere de idei şi planuri care să crească pe parcurs, prin aprobarea CA-ului.

 

13.  De ce v-aţi asumat poziţia de preşedinte la începutul anilor 2000 şi dacă credeaţi/vroiaţi ca banca din Cluj să ajungă lider?

Mi-am asumat acest rol pentru că în 2002 banca devenise pentru mine cel mai complex business în care eram implicat, deşi eram angrenat în afaceri şi în alte domenii. Fiecare dinte cele 5 mandate din partea acţionarilor, primite în decurs de 16 ani, este pentru mine un vot de încredere şi sunt mai mult decât onorat pentru acest lucru.

Bankingul m-a atras şi m-a pasionat având experienţa businessului din telecom. Am participat activ la atragerea BERD în acţionariatul băncii şi am crezut foarte mult în potenţialul BT. Am promovat dezvoltarea agresivă în primii ani alături de membrii Consiliului de Administraţie şi de managementul de atunci, am dat băncii o perspectivă nouă şi o altă dimensiune.

La început ar fi fost greu să crezi că “o băncuţă” fondată într-un apartament din Cluj va ajunge peste ani o bancă de top, iar eu aveam la fondarea băncii 30 de ani. Vremurile de atunci erau foarte diferite, România arată azi complet diferit şi ce am reuşit noi atunci în banking mi s-ar părea irepetabil azi. Am fost convins şi acum 20 de ani, ca şi acum, că strategia noastră trebuie să fie cea de bancă universală, să acoperim toate nişele şi să avem o bază cât mai largă de clienţi şi să fim un jucător naţional – şi nu regional – care să aducă volume mari.

Poziţia noastră în topul băncilor este o consecinţă a reuşitei acestei strategii la care am lucrat cu toţii.

 

14.  De ce aţi ales/aţi mers pe mâna unor CEO străini?

De-a lungul anilor am vrut să avem viteză şi am crezut în schimbare permanentă. De aceea, competenţa, experienţa profesională şi diversitatea culturală a unui CEO străin mi s-a părut importantă. Trebuie însă ca acesta să fie potrivit culturii organizaţionale, să fie loial, să facă echipă bună cu top managementul şi să fie apropiat de România. Ömer Tetik, este o asemenea persoană. El e mai român decât mulţi, foarte integrat în echipă şi foarte apreciat de aceasta şi de clienţi. Are familie în România şi cetăţenie română, deci două argumente suplimentare care susţin aceste afirmaţii.

Pe de altă parte, am lucrat şi colaborat cu mulţi străini în tot aceşti ani, oameni din culturi de business diferite. În Consiliul de Administraţie l-am avut timp de 15 ani pe Roberto Marzanati, un bancher cu mare experienţă şi un om de mare caracter, care a crezut enorm în povestea BT, în succesul ei, la care a contribuit cu know-how şi experienţă. Din echipa actuală, i-aş aminti pe Ivo Gueorguiev (Marea Britanie) şi pe Thomas Grasse (Germania), recent realeşi de acţionari pentru încă un mandat de 4 ani ca membri în CA, persoane cu o vastă carieră şi experienţă la multe instituţii financiar-bancare internaţionale.

Am acumulat experienţă, am dezvoltat şi relaţii personale atât în banking, cât şi în diverse businessuri cu parteneri străini, îi înţeleg şi sunt obişnuit să negociez.

Însă, indiferent de naţionalitatea CEO-ului BT sau a unor membri ai Consiliului de Administraţie, top managementul nostru este unul preponderent format din români.

 

15.  Cum vreţi/credeţi că va arăta România peste 100 de ani?

Cum va arăta România va depinde de capacitatea şi de dorinţa ţării şi a liderilor ei de a concura, de a deveni un jucător important în regiune din punct de vedere economic şi politic. Viteza de schimbare în lume, generată de tehnologie, este atât de mai mare încât mi-e greu să anticipez şi pe termen mult mai scurt. Sper ca România să fie mai integrată decât este azi din punctul de vedere al zonelor istorice şi că investiţiile în infrastructură, sănătate şi educaţie, care sunt extrem de necesare pentru a construi un stat modern, să fie mult mai mari decât până acum.

 

16.  Care sunt ideile dvs pentru România astfel încât să aibă un parcurs aşa cum l-a avut Banca Transilvania?

Cred că e nevoie de simplificare legislativă în toate domeniile, de o reducere masivă a birocraţiei, de digitalizare şi de investiţii în educaţie de calitate adaptată prezentului şi pregătirea unei generaţii capabile să concureze pe toate liniile în viitor.

 
Cuvinte cheie:
Horia Ciorcilă
, Banca Transilvania
, Cota de piaţă
Vizualizari:
Printeaza
zf.ro
Abonează-te la Închide