Opinie Cristian Cârstoiu, Partener EY România: Ce presupune adoptarea rapidă şi corectă a transformării digitale în domeniul bancar

19 sep 2018 Ziarul Financiar

Nu trebuie să analizăm prea detaliat activitatea băncilor din România pentru a remarca faptul că, fără excepţii, toate plănuiesc sau deja au în derulare proiecte de transformare digitală. Digitalizarea şi valorificarea analizelor de date se află pe agenda fiecărui comitet executiv. Practica EY, susţinută şi de studii independente, confirmă că proiectele reuşite de transformare digitală duc la obţinerea de rezultate semnificativ mai bune.

Un bun exemplu în acest sens îl constituie proiectele de automatizare a proceselor prin robotizare (RPA) implementate pentru clienţii noştri, care au contribuit la reducerea în medie cu 50% a timpului necesar pentru realizarea proceselor; alt efect generat de digitizare este standardizarea proceselor, care vine la pachet cu rafinarea şi structurarea datelor şi, de asemenea, reducerea timpului de reacţie la solicitările primite de la clienţi, ceea ce a avut ca rezultat o îmbunătăţire a experienţei clienţilor.

Un alt exemplu este reducerea duratei ciclurilor de prelucrare a dosarelor de cerere de credite şi de acordare de credite cu până la 50%, prin implementarea unui instrument de Business Process Management (BPM) dedicat proceselor de acordare de credite ale băncii, împreună cu implementarea unei soluţii analitice pentru procese şi definire a indicilor cheie de performanţă.

În pofida rezultatelor obţinute de băncile locale şi internaţionale care au adoptat şi implementat devreme tehnologii digitale, pe piaţa românească proiectele ambiţioase de transformare sunt puţine, iar valoarea realizată este sub cea promisă, deoarece iniţiativele digitale nu sunt coordonate, ceea ce împiedică băncile să obţină beneficii semnificative.

În opinia noastră, există patru paşi fundamentali pe care fiecare bancă trebuie să îi facă pentru a beneficia de valoarea deplină a proiectelor digitale:

  1. Definirea conceptului de digital şi a obiectivelor de digitalizare pentru fiecare bancă

Transformarea digitală este un concept vast şi, de multe ori, implementat parţial, deoarece este interpretat diferit, în cadrul aceleiaşi organizaţii, de fiecare individ în funcţie de rolul, senioritatea şi de obiectivele vizate. Am întâlnit bancheri care definesc digitalul într-un spectru foarte larg: îmbunătăţirea experienţei clienţilor, modernizarea aplicaţiei de servicii bancare pe mobil, interacţiunea cu clienţii lor prin intermediul platformelor de socializare, conceperea de roboţi pentru interacţiunea cu clienţii şi implementarea unui model pentru validarea conceptului Blockchain.

Noi sugerăm o abordare care începe prin înţelegerea a ceea ce îşi doresc clienţii actuali (şi cei potenţiali), singura cale viabilă pe care băncile ar trebui să o adopte în procesul transformării digitale. Aceasta presupune conceperea împreună cu clienţii a experienţei pe care banca doreşte să o ofere. Fără o foaie de parcurs clar definită, băncile riscă să aloce bugete insuficiente, să dedice resurse mai puţine pentru implementare sau chiar să amâne implementarea anumitor activităţi.

Abordarea bazată pe gândirea-design (Design Thinking) ar trebui aplicată întregii experienţe a clientului, de la familiarizare şi achiziţie, la realizare şi asistenţă, urmată apoi de o abordare analitică care să amplifice şi mai mult experienţele pozitive şi să atenueze punctele nevralgice.

  1. Ignorarea normelor permiţând operaţiunilor să funcţioneze la viteze diferite

Ştim deja că unii clienţi nu sunt niciodată mulţumiţi, iar experienţele zilnice pe care le au cu Uber, Amazon sau Netflix sunt imediat replicate în aşteptările pe care le au faţă de interacţiunea cu banca. Viteza schimbării operaţiunilor „front-office” este fără precedent şi, în mod cert, mai mare decât cea a operaţiunilor „middle-office” şi „back-office”. Pentru a permite unor divizii atât de diferite să evolueze şi să colaboreze armonios este necesară o regândire a principiilor, procedurilor şi proceselor de operare, care să le permită să devină mai flexibile.

De exemplu, o bancă a decis să realizeze o segmentare a clienţilor şi o analiză a valorii pentru a identifica clienţii potenţiali cei mai profitabili şi să îi vizeze prin campanii de vânzare încrucişată şi de vânzare a unor produse suplimentare. Deşi ideea era inovatoare, procesul de achiziţie a urmat calea tradiţională, întârziind implementarea şi dând timp competitorilor să vină cu soluţii similare.

  1. Angajarea, păstrarea, pregătirea şi colaborarea cu persoane cu competenţe în materie de tehnologie

Războiul pentru atragerea talentelor s-a intensificat, deoarece tehnologia câştigă un rol predominant, iar clienţii devin mai exigenţi. Momentan, băncile reprezintă o opţiune mai puţin atractivă pentru talentele din domeniul tehnologiei, iar pentru a schimba această percepţie, trebuie continuate investiţiile în inovaţie, precum integrarea produselor Fintech, susţinerea de evenimente de tip „hackathon”, implementarea de modele de validare pentru tehnologii emergente, precum Blockchain sau cripto-monede sau concentrarea asupra rezolvării cerinţelor de experienţă îmbunătăţită a clientului.

  1.  Sprijinirea digitalului este o responsabilitate a organizaţiei, nu doar a anumitor persoane

Digitalizarea provoacă perturbări la nivelul tuturor departamentelor, drept urmare, toţi angajaţii au responsabilitatea participării la o transformare de succes. Un director pentru digitalizare, cu o echipă redusă, va avea un impact limitat asupra organizaţiei, dacă nu este sprijinit de directorii liniilor de business şi de funcţiile suport.

Ca în multe transformări fundamentale, ele trebuie sprijinite de CEO, care trebuie să se implice şi să promoveze în mod activ strategia şi comunicarea la nivel de companie. Şefii departamentelor de marketing şi vânzări ar trebui să poarte responsabilitatea înţelegerii şi conceperii modalităţilor de atragere a clienţilor vizaţi, iar alte departamente, precum operaţiunile şi analizele de date ar trebui să se concentreze asupra responsabilităţilor de modernizare a sistemelor existente, flexibilizarea operaţiunilor şi rafinarea şi structurarea datelor, pentru a permite crearea unei baze solide pe care să se construiască interacţiuni rapide cu clientul.

IT-ul va trebui să se transforme dintr-un prestator de servicii într-un factor de promovare a inovaţiei, cu sarcina dificilă de a transforma sistemele existente într-o arhitectură de micro servicii, capabilă să identifice, să transforme, să realizeze, să integreze şi să dimensioneze, rapid şi fără investiţii sau schimbări majore, noi departamente sau produse.

Cursa a început cu câţiva ani în urmă, iar băncile care au început să inoveze deja câştigă cote de piaţă şi ponderi mai mari în portofoliul lor de produse. O concluzie care se impune în mod clar: pentru bănci, a nu face nimic este o cale sigură spre dispariţie, deoarece clienţii nu iartă, iar actuala plasă de siguranţă oferită de reglementări va dispărea în curând, odată cu maturizarea tehnologiilor.

Autor: Cristian Cârstoiu, Partener în cadrul Departamentului de Asistenţă în Afaceri, EY România

 
Cuvinte cheie:
transformare
, romania
, adoptare
, opinie
, partener
Vizualizari:
Printeaza
zf.ro
Abonează-te la Închide